聊城到上海物流公司安全直达   改开初期，主管通信的副总理开过这样一个玩笑：“邮电是国家的神经。可现在邮电通信的神经衰弱，比我的神经衰弱还严重。”

在当时的邮政系统里，设备落后是一方面，思想的禁锢也很严重。在系统内部，人们不敢讲经营、讲盈利，不敢放手发展业务。

启蒙者

上世纪80年代中期我来到日本定居后，首先为深深地渗透进日常生活的日本快递业的方便和发达而大为吃惊。当时，在中国时，只知道寄小件物品去邮局，寄大件物品找铁路。所以，看到挂着“宅急便”“佐川急便”等标志的快递业店铺密布日本大街小巷时，受到近乎冲击般的震撼。那个时代还没有诞生“快递”这个词，我们很自然地把所有的快递公司都统称为“宅急便”。作为一位日语教师和翻译工作者，我也为“宅急便”这个新词的译词而大伤脑筋。

那个时期来到日本的很多中国留学生和我一样，也都受到了日本“宅急便”带来的意识冲击。陈平就是其中一位。只不过我记得他在佐川急便打工，在受到了日本的快递服务带来的意识冲击之后，萌发了想把这种服务模式带回中国的念头。1994年，北京双臣快运有限公司就是这样问世的。公司名称里的“快运”2字就透露了当年我们为翻译“宅急便”“急便”这些词的苦恼。此后，公司名称又变为“宅急送快递”的行为，我估计同样反映了公司创始人思路的彷徨和对日本快递模式的依恋。

2007年9月，为提高宅急送的竞争力及市场规模，陈平力排众议，决定开始推进由普件物流为主向小件快递的战略转型，将原来仅占公司业务20%的小件快递业务比例上升至50%。(快递还根据客户要求送达的时间分快件和普件，一级城市快件一般只要一天就可以达到，通常采用的是航空运输;普件采用的班车运输和铁路运输。)

零散的小件快递业务需要全国范围内建设大量网点，而以项目物流为主的普件，则对资本、设备、人力投入要求较低。但普件的利润率低、门槛低、竞争对手多，并且易受经济大环境影响，失去一个项目物流客户损失就是几百万上千万。而小件快递在业内被称为“蛋糕上的奶油”，利润高、附加值高。

正是意识到这点，陈平加速了宅急送向小件的转型。半年多的时间，宅急送在全国建网点近3000个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。也正是这次后来颇受争议的转型，为陈平后来的离开埋下了伏笔